蔽聪塞明者的下场----戴尔的教训

　　戴尔公司曾经是电脑业的王者，2000年，戴尔成长为世界最大的电脑生产商，能取得如此辉煌的成绩都有赖于它的戴尔模式。所谓的戴尔模式，即戴尔的“依据订单生产”的直销方式---用户可在该公司订购一台个性化的个人电脑，然后坐等送货上门。

　　直销，又称无店销售，一般指的是产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里，而省去了传统市场营销渠道中的诸多利益分割环节，实质上就是通过简化，甚至说是消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。

　　在非直销模式中，有两支销售队伍在活动，即制造商到经销商，再由经销商到顾客，环节的增长既延长了商品所有权转让的时间，增加了商品转让的成本，也使利益分割者增多。

　　这种直销模式的优势是显而易见的，主要表现在以下三个方面。

　　首先，因直接从客户手里接单，所以免去了门店等中间环节，成本优势非常明显，产品自然具有竞争力。

　　其次，获取订单后，戴尔即获得了部分资金，有助于扩大生产。

　　第三，因是按订单生产，所以客户可从戴尔处选配特定的磁盘驱动器和存储器等，使客户满意其服务。

　　但成也萧何败也萧何，戴尔公司因其独特的戴尔模式而独领风骚，如今也因为对其独创的直销模式的坚守而在全球的逐鹿竞赛中逐渐失去了昔日的辉煌。随着电脑变得越来越轻，乐来越炫，消费者不再满足于直接下单，而是更倾向于到实体店对电脑功能有所体验，然后再花钱购买，这样一来，就导致了戴尔模式优势的削减。

　　到2005年下半年，戴尔中国过去的PC销售增长率开始出现逆转。在当年的国际市场研究公司IDC公布的第三季度中国市场PC销售数据中，显示戴尔市场份额为8.2%，低于第二季度的9.6%。此外，根据国际提供的数据显示，在台式机市场上，戴尔中国第三季度的市场为7.5%，低于第二季度的8.1%;在笔记本电脑市场上，戴尔中国第二大季度的市场份额为12.4%，低于第二季度的14.3%。而与戴尔的情况恰恰相反，当年中国国内各家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上升。

　　不仅如此，自2005年以来，戴尔在中国的销售频繁遭到各地客户的投诉，而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡，戴尔的直销模式因此受到人们的质疑，认为戴尔缺乏优质的售后服务。同年，美国《商业周刊》也指出戴尔直销模式在软件及服务领域的不足，蔽聪塞明给戴尔带来了惨痛的教训。

　　2007年4月27日，戴尔CEO迈克尔.戴尔表示，为使戴尔品牌走出当前的低迷境况，刺激公司业务增长，公司要考虑直销以外的其他业务模式。

　　同年，戴尔公司确立了微博的多样化战略，并对微博管理人员和组织架构进行了规范化调整。据了解，戴尔在twitter和新浪微博上的每一个官方账户背后都有一个综合团队。每个账户都有一个负责人，但是团队成员都是跨部门的。

　　一般来说，账号会由所涉及领域业务的员工来负责，但销售部、技术支持和客户服务部门也会参与其中，如果客户有任何问题，这些工作人员都能够及时回答，确保和用户之间的双向沟通。

　　2010年起，戴尔开始鼓励员工加入到微博平台中，这种和客户直接打交道的方式，使工作更加有效，使问题得到更快的解决，当然，也加深了客户的感情。最终，戴尔通过微博带来了接近700万美元的营业额，这就是网络营销的魅力!

　　网络是一张无形的网，却能将企业与客户的需求和情感紧密地联系在一起，要想在商战中独占鳌头，蔽聪塞明是万万不可的，发挥网络的优势，将自己与客户很好的联系在一起，才能成为最终的赢家!

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